אמר מי שאמר ש"גם העבר זה לא מה שהיה פעם".

על אותו משקל אני רוצה להציג כאן את טענתי על-פיה: גם העתיד הינו הרבה יותר קרוב להווה ממה שהיה בעבר.

 

מסקנה זו לכשעצמה מובילה אותי להציג כאן 10 סיבות מהותיות  המצדיקות להקדיש זמן, כסף, אנרגיה ומשאבים אחרים על מנת  לצפות את העתיד בהסתברות גבוהה יותר.

 

גישה כזאת מייחסת לעתידנות משקל מפתח בניהול ארגוני ועסקי, ומעניקה מדד גבוה של תועלת/עלות בכדאיות ההשקעה בהגעה לצפי של מגמות ותהליכי עתידנות.

 

השקעה כזאת כרוכה בייזום ובאיסוף מידע רב ממקורות ראשונים ומשניים ומניתוחו בזמן אמת,וכמובן בהיוועצות עם אנשי מקצוע שהתמחותם בחיזוי וניבוי מגמות ותהליכים ,שישנו בעתיד הקרוב את דפוסיהחיים בכלל, והארגוניים והצרכנים ,בפרט.

 

מאמר זה מתמקד כאמור בהצגה תמציתית של הגורמים ההופכים את "צריכת ידע העתידנות" להכרח,לחלק בלתי נפרד של הפעילות השוטפת בארגון, להבדיל מהבלחות חד פעמיות בתחום,כפי שמקובל עדיין אפילו אצל ארגונים גדולים ומובילים. הללו משלמים מחירים כבדים על כך שאינם מאמצים בתוך המבנה הארגוני יחידה שתפקידה להתמקצע בחיזוי עתידני, תוך הסתייעות בגורמים חיצוניים שזו היא התמחותם.

 

הנה איפוא אחת לאחת הסיבות לחיזוק טיעון ההכרח לשלב באופן  אורגני את העיסוק בעתידנות באופן אורגני ותשתיתי בארגון, בוודאי  בסדרי גודל של בינוני ומעלה:

 

 

1. העתיד קרוב יותר

  תהליכי השינוי המתרחשים בעידננו ברוב תחומי החיים בקצב מסחרר  מקרבים אלינו את העתיד במהירות רבה שרק הולכת וגדלה,לפיכך  החשיבות של חיזוי וניבוי העתיד הופכים למשמעותיים יותר עבור  חברות וארגונים.

לא רק הקצב משתנה,אלא גם תפישת הזמן (Time Perception ) הינה  הרבה יותר מהירה,ולכן הטווח הארוך הופך יותר ויותר לטווח קצר. 2 הגורמים הנ"ל חוברים יחד, הן מבחינה רציונאלית אובייקטיבית והן מהבחינה התחושתית , לקירוב העתיד בהשוואה לתקופות עבר לא רחוקות.

 

 

2. הזדמנות להגברת היצירתיות

ראייה עתידנית  כחלק משגרת הניהול מעודדת חשיבה יצירתית, שהיא לכשעצמה מהווה נדבך מרכזי בהצלחה עסקית וארגונית. היצירתיות באה לידי ביטוי בלראות שילובים בין מגמות הפוכות: ההפוך אינו הפוך, אלא דווקא מפרה ומשלים. דוגמאות: המפגש בין הביולוגיה לטכנולוגיה שהמזג ללהיט ביוטכנולוגיה, שילוב בידור קל בלימודים רציניים, בבחינת Edutainment ועוד ועוד...

יצירתיות מאפשרת לנו  איפוא ליטול מגמות והתפתחויות שונות ואף מנוגדות ולהפיק,מהן סינטזה של צפי לעתידנות.

 

מחקרים רבים מצביעים על כך שקיים מיתאם חיובי (קורלציה חיובית) ברמה גבוהה בין עידוד היצירתיות בתוך הארגון לבין יכולת החדשנות וההתחדשות שלו. הללו כמובן חיונים מאין כמותם להשרדות ולצמיחה ארגונית ועסקית.

 

3. העלאת כושר התחרותיות

 מחקרים רבים מצביעים על כך שהשקעה ארגונית בצפי של עתידנות מקנה יתרון תחרותי.

התמקצעות ארגונית עתידנות בהגדרתה  מאותתת על רצון למובילות ענפית/ תחומית. עצם איתות שכזה מגביר את המיצוב התחרותי של החברה העסקית או של כל ארגון בעל אוםי אחר-חברתי,פוליטי,כלכלי וכו'

 

4. החזון  של הארגון

 גישה ארגונית המשקיעה בעתידנות מאדירה את חשיבות בניית החזון בארגון. בספריי "הציפורים שעפות רחוק מן הראש" ו"המילים של החיים" אני מציין ש: נפש בלי חזון היא כמו גוף בלי מזון-ובשני המקרים  זה אסון ובספרי באנגלית Words on Life  האמירה הינה: Entity without vision is like a body without provision""

 

 5. דינמיקה של תחום העיסוק

 השקעה בצפי מקצועי של עתידנות מסייעת להגדיר באופן דינמי את אחד מנושאים המאתגרים ביותר של הארגון,והוא:  באיזה תחום עיסוק אנו נמצאים What business are we in ?"".

 

מתן תשובות משתנות לשאלה זו הינו בעל משמעות עליונה לצמיחתה והתפתחותה של החברה:לדוגמא,האם החברה בתחום תיירות או עברה לפנאי (שהוא מרחב עיסוק רחב יותר עם פוטנציאל שונה ,לדוגמא:האם בתי הקולנוע הינם בתחום הצגת סרטים או בתחום של אוניברסיטה עממית לתרבות ובידור והאם עיתון הוא בתחום של מועדוני חברים שממנף לעיתים את הפוטנציא העסקי יותר מאשר ליבת העסק המקורית

 

6. אנרגיה של סינרגיה

השקעה בעתידנות פותחת דלתות ליצירת סינרגיות עסקיות וארגוניות שבהן גלום פוטנציאל פיתוח רב. ולמה עתידנות מאיצה תהליכים של סינרגיות? כיוון שעתידנות כרוכה בראש ובראשונה בחשיפה (היחשפות ל) מגמות מקרו כלליות ולא נועלת את הארגון רק בתחומי עיסוקיו-מסגרות המיקרו. פתיחת המיקרו לגישת מקרו פותחת אפשרויות של שיתופי פעולה בין גורמים שהיו רגילים לפעול "בתוך הקופסא", ולא מחוץ לה.

 

7. היזון לאיזון

מידוע העתידנות ושידרוג חשיבותה מהווה מנגנון איזון (balance) להיסחפות יתר של קבלת החלטות ניהוליות על בסיס אינטואיטיבי בלבד,שהינו מאד אופנתי כיום. בעולם של אינטליגנציה רגשית היה חשוב לתת משקל משמעותי ל"ניהול אינטואיטיבי". וכחלק מאופנת הניהול אנו עדים לכך שארגונים הלכו רחוק מדי עם האינטואיציה וזונחים כלים קלסיים שהם בבחינת מנגנונים מאזנים.

ובהקשר זה אציין שלא בכדי מנהלים של חברות וארגונים מצליחים בעולם המערבי לומדים את תורת בודהה ,גישת הזן היפני (שמאד פופולארי במערב) שתמציתם הינה מציאת איזונים והרמוניה. ואכן התמקצעות בעתידנות תורמת להשזת 2 האלמנטים הללו שכה חשובים בחיים.

 

8. אינגרטיביות מיטיבה

עתידנות הינה עתירת אינטגרטיביות ובתוך כך היא מאפשרת להגביר את שיתוף הפעולה התוך-ארגוני.הסיבה לכך שכדי להגיע לצפי עתידנות בחברה/בארגון יש להיעזר בתחזיות שונות של יחידות הארגון השונות: מחקר,פיתוח,ייצור,שיווק,מכירות וכו'.

אחד החוליים הארגונים המאיימים ביותר על ארגונים (מכל סוג שהוא) הינו אי-שיתוף הפעולה בין היחידות השונות (כולל סניפים,חברות הבת וכו')

 

עיסוק בעתידנות הינו "תירוץ" אפקטיבי למנף את תזרים המידע התוך-ארגוני   ובכך לנצל טוב יותר את תשתיות הארגון ומשאביו.

 

9. התקרבות אל השטח

 עתידנות קשורה באופן סימביוטי להתנהגות צרכנים (consumer behavior ),  לפיכך התעמקות בעתידנות וביישומה מקרבת את החברה/הארגון להכרה מקרוב יותר של הצרכים השונים והמשתנים של הלקוחות (הקיימים והפוטנציליים).

 

אציין כאן שבארגונים  שונים משתפים יותר ויותר לקוחות ומשתמשים בחיזוי העתיד הצרכני.

 

10. תופעת הגלוקליזציה

 "Think Global, Act Local!"

 עתידנות מחייבת הכרה מקרוב של תהליכים חוצי תרבויות,ובמילים מפורשות יותר התוודעות רבה יותר למגמות הגלובליזצית ולמנועיה.

 

בהקשר לכך מן הראוי להדגיש שהכרות כזאת עשויה (ולעיתים דווקא עלולה) להוביל למסקנות על-פיהן ראייה עתידנית משמעותה ניבוי של תופעות אנטי-גלובליזציה בתחומים שונים,כמו למשל מיקור חוץ (Outsourcing) או מזון שמאופיין בגלוקליזציה, שעל-פיה לדוגמא הרשתות העולמיות מציעות יותר ויותר מזון מקומי המותאם לצרכי הלקוחותבמדינה או באיזור המסויים.

למאמר השני בנושא